In diesem Interview behandeln wir das Gleichgewicht zwischen dem Wunsch des Managements nach Präsenz im Büro und dem Verlangen der Mitarbeitenden nach Flexibilität, die Auswirkungen von Hybridarbeit auf die Unternehmenskultur und Strategien zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit und -produktivität in einem hybriden Setup.
Flexibilität vs. Büropräsenz: Wie lässt sich beides miteinander vereinen?
Werner Albrecht: Also eines möchte ich gleich zu Beginn sagen: Wir holen die Leute nicht mehr ins Büro zurück, außer es gibt Menschen, die können oder wollen nicht zu Hause arbeiten. Die haben bei mir immer die Chance, ein Büro zu bekommen, wo sie auch die Tür zumachen können und ihre Ruhe haben. Die meisten wollen das ja, aber die stille eigene Arbeit zu Hause zu tun, ist bequem, weil sie sich auch die Anfahrtszeit sparen. Es geht vor allem um Zeit. Und wer flexibel von zu Hause oder auch an jedem anderen Ort der Welt arbeiten kann, der spart nicht zu unterschätzende An- und Abreisezeiten.
Es gibt aber Leute, die wollen das nicht. Und die haben weiterhin ein Büro. Die anderen kommen nicht, um im Büro zu arbeiten, sondern um dort mit anderen Menschen zu kommunizieren, sich auszutauschen, in Meetings neue Ideen zu entwickeln. Und so stellt sich die Frage, wie bringen wir Menschen im Kontext der Arbeit zusammen, die auch in Präsenz stattfindet? Und wie lässt sich die Energie entfalten? Das kann zu Hause sein. Das kann an jedem Ort der Welt sein oder auch in einem von mir gestellten Büro. Und dieser Unterschied ist mir wichtig.
Und wenn viele Unternehmen vielfach leider wieder die Leute dazu aufrufen, wieder zurückzukehren, finde ich das ein bisschen auffällig. Ehrlich gesagt, wir haben sie in der Pandemie ja in diese Arbeitsweise gebracht. Zweifelsohne aus Gründen des Gesundheitsschutzes. Aber die Menschen haben gemerkt, dass es funktioniert. Und warum soll ich dann eine bewährte Form per se infrage stellen? Es geht also mehr darum, wie organisieren wir, dass sich Menschen treffen.
Schönes Beispiel, was mir bei den Stadtwerken passiert ist. Am Anfang haben die Leute zwar im Büro gearbeitet, aber die, die ihnen wichtig waren, waren nicht da. Ebenfalls ein wichtiges Thema. Wie organisieren wir eine Transparenz, wann es für mich lohnenswert ist. Und dann kann ich direkt morgens mit dir vielleicht um 12:00 Uhr ein Kaffee-Date ausmachen. Oder ich setze mich in deine Nähe, um uns auszutauschen. Wenn wir diese Transparenz haben, machen wir einen großen Schritt nach vorne.
Wie erkennen die Mitarbeitenden denn, dass es einen Mehrwert gegeben hat?
Werner Albrecht: Also zum einen war mir wichtig, wenn die Leute in die Stadtwerkezentrale kommen, dann weil es einen Mehrwert schaffen muss. Also es muss sich unterscheiden von der Arbeit, die ich bei mir zu Hause oder an dritten Orten mache. Und was ist dieser Mehrwert? Das ist ein kommunikativer. Andere Menschen zu treffen, sei es in ganz kleinen, sehr spontanen Momenten. Morgen sehe ich dich, mit dir will ich über das und das Thema von Person zu Person reden. Oder wir haben ein bestimmtes Meeting, in dem wir Kreativität freisetzen. Oder auch Feedbackgespräche. Diese Momente funktionieren am allerbesten. Denn so etwas ist auch eine Teamsache. Ein Feedbackgespräch hat ganz viel mit Zuwendung zu tun und das tue ich am besten, wenn wir uns gegenübersitzen und sehen, hören und ganz anders zuhören können.
Die Frage am Ende des Tages ist: Wenn die Menschen auf dem Nachhauseweg im Auto oder in den öffentlichen Verkehrsmitteln sitzen, es dauert noch eine Dreiviertelstunde und sich dann fragen, warum sie ins Büro gekommen sind. Hier müssen sie sagen können, dass es gut war, dass sie heute im Büro waren. Der zeitliche Mehraufwand muss sich gerechtfertigt sein.
Welche Initiativen habt ihr bei den Stadtwerken ergriffen, um Mitarbeitenden einen Mehrwert für Präsenztage zu liefern?
Werner Albrecht: Mit der Vier Tage Woche zum Beispiel. Was viele nicht verstehen, es geht um Lebenszeit. Und wir haben die Möglichkeit, in der neuen Arbeitsweise Menschen auch Lebenszeit zu schenken. Es geht umgekehrt darum, immer wieder Anreize zu schaffen, dass die gleichwohl aus diesem Modus der Bequemlichkeit oder Zeitersparnis heraustreten und immer wieder einen Mehrwert erleben. Und darum lohnt sich das auch, da die Zufriedenheit steigt. Und dann sind die Leute auch bereit, eine längere Anfahrt in Kauf zu nehmen.
Ich habe übrigens Leute, die sind während der Pandemie aus München weggezogen und haben mich damals gefragt, ob sie sich darauf verlassen können, dass das auch nach einer Weile immer noch geht. Das könnt ihr. Aber gleichzeitig wied es immer Momente geben, wo du halt dann auch eine längere Anfahrt in Kauf nehmen musst oder vielleicht auch Freunden in München übernachten musst, weil wir uns zwei Tage hintereinander sehen. Da möchte ich dann kein Gemaule. Und die Menschen waren damit sofort einverstanden.
Siehst du denn auch manchmal eine Diskrepanz zwischen den Vorstellungen des Managements & der Mitarbeitenden?
Werner Albrecht: Schon während der Pandemie stellte sich die Frage, welches Führungsverständnis es geben sollte. Hier ging es vor allem auf den Blick auf die Arbeit, die Arbeitsweise, neue Arbeitsformen oder unterschiedliche Arbeitsorte der Mitarbeitenden. Wie gehe ich damit um? Wie vertraue ich ihnen? Welches Verständnis von eigenverantwortlicher Tätigkeit gibt es? Und hier habe ich zu den Führungskräften gesagt, seid ehrlich. Auch wenn die Leute da waren, habt ihr doch auch nicht ständig in ihr Büro geschaut, was sie gerade machen. Nur dass die Leute überhaupt da waren, gibt vielen ein Verfügbarkeitsgefühl. Und darum geht es nicht. Es geht um Ergebnisse. Und wo die Menschen diese Ergebnisse leisten, ist mir doch vollkommen egal.
Und ich habe auch immer davor gewarnt, niemals den Arbeitsmarkt zu unterschätzen. Stichwort Fachkräfte. Der Arbeitskräftemangel ist schon lange kein alleiniger Fachkräftemangel mehr. Unterschätzt niemals, dass die Leute nicht mehr bereit sind, solche Bedingungen zu akzeptieren, nachdem sie es anders kennengelernt haben. Von daher ist es der Schlüssel, immer wieder mit den Führungskräften genau darüber zu reden.
Ich habe immer gesagt, ich wünsche mir, dass die Mitarbeitenden am Abendbrottisch mit ihrem Partner darüber reden, wie sie sich selber organisieren. Stichwort Care-Arbeit, Kinderbetreuung usw. Am nächsten Tag besprecht es mit euren Kolleginnen und Kollegen um 12:00 Uhr mit eurer Führungskraft und am Nachmittag habt ihr eine Entscheidung. Warum soll ich ihnen vorschreiben, wo sie sitzen müssen? Am Ende haben wir ein gemeinsames Verständnis auf das Ergebnis, auf das Produkt, auf eine Leistung, auf die Messbarkeit und die Transparenz.
Wie kommt ihr euren Mitarbeitenden entgegen?
Werner Albrecht: Wir haben zu Beginn fast alle Formate quasi in die virtuelle Welt übertragen. Und da sage ich, da sind Formate dabei gewesen, die funktionieren definitiv besser in Präsenz. Und da mussten wir lernen, dass wir genau diese auch als Präsenzformate kennzeichnen und anbieten müssen. Und dann kommen die Leute auch. Was die Leute nicht mehr wollen, dass ich sie ins Büro einbestelle und sie dann merken, dass sie die Arbeit auch hätten zu Hause erledigen können. Von mir aus können die Leute auch von 10:00 oder von 11:00 Uhr bis 14:00 Uhr kommen. Dann müssen sie nicht zur Rushhour in die volle U-Bahn auf vollen Straßen im Stau ins Büro kommen.
Du kannst selbst entscheiden, ob du zu Hause deine Mails bearbeitest und dich dann später auf den Weg machst. Oder ob du ganz früh reinkommst, weil du dich mit deinen Kolleginnen und Kollegen triffst. Und das gleiche gilt für Anschlusstermine. Also nicht nur in Präsenztagen denken, sondern neben dem Meeting ist auch das Mittagessen zum gemeinsamen Austausch nicht zu unterschätzen.
Denn das Essen ist ja nicht nur ein Austausch über Berufliches, sondern auch privat über uns. Das hat eben nicht nur etwas mit dem Büro zu tun, sondern mit einem Kreativraum, mit einem spontan individuell errichtbaren Raum, der für das jeweilige Thema passt.
Wie wirken sich flexible Arbeitsmodelle auf das Employer Branding und die Mitarbeiterbindung aus?
Werner Albrecht: In unserem Unternehmen hatten wir zu Beginn drei unterschiedliche Betriebsvereinbarungen. Das bedeutet jeweils eine Vereinbarung für unterschiedliche Zuständigkeitsbereiche bzw. für unterschiedliche Betriebe. Zwei der Bereiche haben darauf bestanden, dass drei Tage die Woche höchstens mobil gearbeitet werden kann. Zwei Tage müssen die Menschen vor Ort sein. In meinem Zuständigkeitsbereich haben wir es anders gestaltet. Ich wollte es nicht vorgeben. Die Menschen sollen das selber organisieren. Aber am Ende hat dieser Bereich nicht anders gearbeitet. Die waren auch zwei Tage immer da, aber eben selbstorganisiert. Und unterschätze nicht, was das für ein Effekt ausgelöst hat. Die anderen beiden Betriebe haben gehört, dass unsere Mitarbeitenden das selbst bestimmen können.
Das Ergebnis war dasselbe, nur in unserem Kopf war das fundamental unterschiedlich. Per se wollen die Leute doch gar nicht vor dem Büro flüchten. Sie wollen sich aber selbstständig im Kontext mit anderen im Austausch organisieren. Und das ist eine unglaublich starke Chance, Arbeit auch zu verändern.
Wie wirkt sich die Flexibilität auf die Produktivität und Innovationsfähigkeit aus?
Werner Albrecht: Wir haben bei den Stadtwerken eine eigene Abteilung Innovationsmanagement und Ideenmanagement. Die versucht, dass wir die Menschen noch mehr einladen, mit ihrer Kreativität uns als Unternehmen besser zu machen. Inwieweit die Leute kreativer oder innovativer sind, wenn sie selbst entscheiden können, an welchem Ort oder zu welcher Zeit sie arbeiten können, messen wir eigentlich gar nicht. Ich bin selbst jemand, der realtiv häufig mobil arbeitet. Und dann springe ich oft von einem Termin zu nächsten. Da plane ich mir immer 5 Minuten Puffer ein, um mir etwas zu trinken zu holen. Früher war es anders. Das Büro der Stadtwerkezentrale ist auf 5 Gebäude verteilt. Da musste ich in der Vergangenheit teilweise 10 Minuten Laufzeit einplanen, um von einem Besprechungsraum zum nächsten zu kommen.
Heute arbeiten die Leute in diesen 10 Minuten ununterbrochen weiter. Aber das alleine zeigt, wir haben den Menschen empfohlen, dass sie die Termine eben nicht für eine Stunde oder für 30 Minuten einladen, abschalten und dann einen Puffer haben, um sich Notizen zu machen. Diese Laufzeit hat früher dazu gedient, auch einmal geistig auf den nächsten Termin vorzubereiten. Und das hat sich im mobilen Arbeiten unglaublich verdichtet. Das melden uns auch die Leute zurück. Sie fühlen sich teilweise gestresster als früher. Und das ist aus meiner Sicht sehr überraschend.
Christopher Bieri: Dein Tipp aus der Praxis ist dann somit Zeit zwischen den Meetings einzuplanen?
Werner Albrecht: Ich glaube, wir unterschätzen, was bei diesen verdichteten Meetings verloren geht. Nach Ende eines Meetingmarathons sitze ich da und frage mich, was die Essenz der Gespräche am Tag war. Und natürlich konnte ich sie irgendwie wiedergeben. Aber es wäre anders gewesen, wenn ich mir die Gedanken im Gespräch direkt aufgeschrieben hätte. Und es ist ja Wahnsinn, dass wir uns so etwas leisten. Da sind wir nämlich unproduktiv, wenn wir solche Zeiten nicht mit einplanen. Hier verlieren wir wirklich viel von unseren erzielten Ergebnissen, wenn wir uns später nur zum Teil daran erinnern.
Welche Tipps hast du für Manager:innen & Führungskräfte trotz physischer Distanz nah an ihrem Team zu bleiben?
Werner Albrecht: Das ist nicht wirklich schwierig, wenn wir immer wieder Präsenzzeiten schaffen. Denn diese sind wieder Multiplikator für handelnde Personen, dass sie dann auch in anderen Formaten weitermachen. Meine Erfahrung war schon, wenn ich zu lange keine Präsenz angeboten habe, dann haben sich die sozialen Kontakte reduziert. Wir haben keinen Kaffee mehr getrunken, wir waren nicht beim Mittagessen, wir haben uns nicht einmal schnell etwas zugerufen.
In dem Moment, wo ich die Menschen immer wieder zusammenbringe und sie dann auch erlebbar mache, merke ich, welche Kraft dort entsteht. Immer wenn ich die Menschen in einen gemeinsamen Raum, sei es in einem großen Büro oder auch in einen Kreativraum zusammensitzen lasse, führt es wiederum, dass sie sich für die nächste Woche erneut verabreden. Sie wollen aktiv an Themen weiterarbeiten.
Von daher erscheint mir, dass keine der beiden Formen richtig ist. Aber die Balance ist wichtig. Ich habe Führungskräfte, die wollen die Menschen zu 5 Tagen Präsenz verdonnern. Das halte ich für schädlich. Denn die Leute springen ab, sie werden sich das nicht gefallen lassen. Das haben sie auch bei mir getan und das Unternehmen verlassen. Wir haben dann sofort gegengesteuert. Ich halte auch nichts davon, die Menschen überhaupt nicht mehr in einen Austausch zu bringen, halte ich auch für töricht und für schädlich und für falsch. Von daher die Mischung macht es an der Stelle.
Wie sieht in dieser Form die Anwesenheit eurer Mitarbeitenden aus?
Werner Albrecht: Wir haben bei den Stadtwerken natürlich jemanden, der für unsere Immobilien zuständig ist und damit auch für die Bewirtschaftung unserer Büroflächen. So haben wir eine klassische Verteilung mit dem Peak am Mittwoch und einer starken Auslastung am Dienstag und Donnerstag. Der Montag geht auch noch, aber die eigentliche Katastrophe ist der Freitag. Da kann ich wirklich überlegen, ob ich das Heizen von Gebäuden einstelle.
Aber da sind wir wieder bei dem Punkt der Anfahrt. Der Freitag war auch bei meinen Mitarbeitenden oft ein verkürzter Tag. Freitag hat man früher Feierabend. Und dazu fahre ich weder eine Stunde hin und wieder zurück, wenn ich nur 4 oder 5 Stunden arbeite. Wir merken, dass an Montagen und Freitagen die Büros faktisch leer sind oder nur vereinzelt Leute sitzen. Wenn sich das besser verteilen ließe, dann sind wir wieder bei der Frage, wie die Teams sich dann organisieren. Denn am Mittwoch sind Kreativräume schon immer für das nächste halbe Jahr ausgebucht, weil alle anderen da sind. Und hier versuchen wir die Kurve etwas zu glätten.
Christopher Bieri: Das versuchen wir mir Seatti zu lösen, indem wir mit Social Nudging natürliche Anreize geben, dass die Leute sehen, wer ins Büro kommt und sich dann z. B. zum Mittagessen verabreden, selbst wenn keine Meetings stattfinden.
Werner Albrecht: Also ich habe Führungskräfte, die sagen, es gibt so ein Präsenztag und wenn wir da keine Teammeetings haben, dann gehen wir zumindest an dem Tag immer alle miteinander zum Essen. Und das ist nicht zu unterschätzen, wie wichtig dieser soziale Kontakt ist. Vor allem wenn die Leute am Abend nach Hause fahren und über die Sinnhaftigkeit von Bürotagen nachdenken. Aber es ist am allerwichtigsten, wenn sich die Leute bewusst verabreden zusammenzuarbeiten. Es geht dabei weniger um Fokusarbeit. Denn das wollen die Menschen gar nicht. Das machen sie dann lieber zu Hause.
Wie unterstütz euch Seatti bei der Koordination im hybriden Arbeitsmodell?
Werner Albrecht: Wir verwenden Seatti aktiv und haben die Erfahrung gemacht, dass es sofort dazu geführt hat, dass die Menschen Hilfe hatten. Denn sie haben sich vorher selbst organisiert. Früher haben sie sich angerufen, wer nächste Woche im Büro sein wird. Und jetzt haben wir eine ganz andere Transparenz durch Seatti. Ich schaue rein und sehe gleich, wer am nächsten Tag da ist, wo er ist und kann mich dann einfach dazusetzen.
Und so passiert es, dass die Leute sich schon vorher verabreden. Sie planen, an gemeinsamen Bürotagen etwas miteinander zu machen. Dadurch haben wir Strukturen geschaffen, die wir vorher mit selbst gestrickten Instrumenten faktisch nicht erreichen konnten.
Christopher Bieri: Welche Vorteile bringt die Software für die Mitarbeiter?
Werner Albrecht: Durch die Transparenz wissen die Mitarbeiter, wer ebenfalls im Büro sein wird, was die Motivation deutlich steigert. Wenn die Leute sehen, dass ihre Lieblingskolleg:innen ebenfalls ins Büro kommen, erleichtert das das Aufstehen, Anziehen und das Haus zu verlassen.
Christopher Bieri: Werner, vielen Dank für das Interview!
